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本文节选自智慧云领导力发展机构创始合伙人&、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频在钛坦白在线课的分享。点击链接,注册成为钛媒体Pro专业版用户^^,可以免费参与钛坦白在线课,与钛客直接交流&,并查看丰富的专业数据和信息:http://www.123helpu.com/pro

在过去几年^&,转型可谓是一个非常热门的词语^。转型的概念确实会受到很多人的追捧^*,其原因在于:现代技术的创新突破以及中国经济本身的转型*,迫使中国企业不断的去寻找新的出路^。 

企业转型是一个重塑价值的过程

1、转型即意味着投身一个新的行业。 互联网比较热门就做互联网&^,电商热门就做电商^,大数据热门做大数据,现在AI流行了开始做AI;

2、转型即意味着放弃实业&。因为做实业很辛苦,就开始走资本运作*。整个中国有18000家的投资公司*^,很多90%以上可能都是各种玩票者做的投资公司;

3^、转型即意味着拥抱互联网*;

4*、转型要具备互联网思维^^*^,要“专注极致口碑快”;

5、转型即跨界整合,就是各种“互联网+”&;

6、转型具有独门秘籍^,能够做到“一招鲜吃遍天”&。

拥抱互联网&、用资本的方式等,仅仅是转型的一部分,而非全部。单从从一点出发去转型的话*,成功的概率是比较低的。转型必须要拥有系统思维的方式。究其本质,转型也是一个系统工程,甚至可以称作是难于创业的方式&^。 

转型是针对于颇具规模的大中型企业,领导者影响力受限^。企业规?;?*&,创始人抑或CEO对整个组织的影响力均是相对有限的。这是完全不同于创业的&。创业是针对于小型企业*,考验的是创始人个人的能力,因而创始人对企业具有很大的影响力。

行为及思维方式的固化^,组织思维具有惯性*。每一个组织都有其原本的文化,即团队成员共同的思维方式和行为方式。这些行为及思维方式在企业发展过程中逐步固化,形成巨大的惯性。而克服这种惯性是极难的。

一方面,企业转型是旨在帮助企业达到持续增长的目的的运作模式。在技术创新和市场环境变化的背景下*^,企业通过商业模式*^、管理模式^^、资本模式和心智模式的创新和转化*,不断的实现价值创新,以适应环境的变化,谋求价值增长&。 

另一方面,企业转型也是一个企业发展的第四阶段&^。第一个阶段叫创业期,就是从零到一的过程&*;第二阶段叫成长期*,就是从一到十的过程^*;第三阶段叫成熟期,可能是从十到一百的过程;而转型期其实是一个从一百重新下潜创造一个新的企业的过程&。

值得注意的是^,企业转型的核心就是价值创新,没有价值创新的转型只是转行。这创新包括技术^、产品和服务层面的创新*&,也包括商业模式&、管理模式&^、资本模式的创新^,背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑。

企业转型的驱动力——技术创新

改革开放可以说是企业转型过程的“放大版本” 。

首先,关于真理标准的大讨论,是心智模式转变的开始^。1977-1978年,整个中国的经济和政治处在崩溃的边缘^,整个社会需要去重新的去审视^。真理标准的大讨论**^,让大家产生了?^;?^*^,且在大的方向上达成了共识*。这就是一个心智模式转变的起因*,可能也是整个变革和创新的根本的驱动力。

其次^*,“科学技术是第一生产力”的提出*,推动了整个中国的变革。 国家就此展开了一系列研究机构的创办,并派遣学生去国外学习先进的技术、科学*,极大的推动了整个中国经济的变革还有整个中国企业的发展。

而我认为,技术创新也确实是企业转型的驱动力*。

纵观世界格局变化及企业发展的历史&,四次技术革命均伴随着新技术的产生^,且每次技术革命后都会产生大批新兴的公司。例如,第二次工业革命之后,出现了西门子、奔驰、通用电气等老派跨国企业*^;1946年计算机诞生后,IBM&*&、惠普一类计算机公司开始昌盛^;如今互联网的迅猛发展*,带来了BAT在中国的崛起,Facebook、亚马逊及谷歌等一众公司在国外的繁荣。

简言之&,成功转型须紧抓技术创新和市场环境变化的趋势*,即通常所说的取势*。取势往往是一个企业转型的第一步&,因为你的势头不好的话,你的管理再好^,人才再先进都是没有用的*,我们经常说,取势、明道&、优术,取势永远是第一位,这就说明一个企业要抓住整个技术变革的趋势^,这样的话才有可能提高企业转型成功的概率。

企业价值系统的转型——商业模式创新

企业是一个创造^、传递^&、支持和获取价值的系统*,而商业模式是对这个价值系统的描述。企业转型因而也可看作是一个系统工程,涵盖了四个部分:

企业转型的支持系统——组织变革

转型的支持系统是组织变革,包括组织构架&*^、人才体系^、管理制度和流程*、治理方式等&。没有组织变革的支持,企业转型将无法落地和持续。

组织变革带来的变化包括:

以海尔为例^。公司方面在进行组织变革时,每个隶属企业均充当着三种角色——平台主(海尔集团)、小微主(小团队负责人)*、以及创客(基层员工)^^。其中平台是出资金^、出资源来为小微平台提供服务&^,小微平台作为一个独立的运营体,要对它的整个运营状况负责^,其功能性类似于创业者,具有高度灵活性^;而创客类似于技术专家,利用自身技能为平台提供服务。这种情况下,个人跟公司的关系不是一个传统意义上的雇佣和被雇佣的关系,而是一个相互协作的关系&*,相互需要的关系*。

资本对企业转型的驱动

从前^^,多数人会认为资本本身是独立的*。但现在看来&,资本完全有可能为企业转型提供服务。 

企业由内而外的转型非常艰难,因为原有的人才和组织都不支持新业务,而要转变非常困难*&,因为转型成功概率不高^&。通过体外孵化或者并购创业企业^,成功概率要高一些&,这也是一条主要的转型路径*。

世界其实是被割裂为两大部分。二者相互需要&,但是平时对话的渠道是不通畅的:一个是传统的产业世界,是以那些上市公司、家族企业为主,他们有资源&&^,有资金,但是创新乏力&,需要有创新的基因,需要有更好的活力来做高市值,来做企业的转型;另一个是创业世界或者叫做创新世界。是以那些VC的基金^,那些创业项目为主^^,他们有很好的创业的想法**,很有热情,但是可能缺乏资金^^,缺乏渠道&^*,缺乏资源的投入。如若能够把这两者相连接*,我相信将诞生一种极好的新型商业模式&*&。

以小村资本为例&。一方面,公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企业*,公司依靠这些投资去覆盖更多的创业项目^,从而与更多创新项目和创业项目进行连接^。另一方面,当上市公司以及家族企业需要进行转型或市值管理*、并购时,我们会优先选择项目池里面的项目推荐给他们&。这即是一条通过资本的方式去推动企业转型的路径^。

同时^*,资本要做到脱虚向实*?*;谎灾?,资本一定是为实业服务的&&,最好是为企业的创新创业和转型服务。而这种模式则应通过联合孵化及并购来实现。如果能够把传统的产业世界和创新创业世界连接起来的话^,不论是对于创业企业也好*,还是对转型企业也好,都是非常大的推动力&。

转型先转心——心智模式的改变

就像前面提到的&,商业模式*、管理模式*、资本模式创新的背后*^,是个人和组织的心智模式的改变与重塑^。

而企业转型分为三层:企业的产品和服务的转型&*,这也是连接企业跟市场的一个桥梁,即最容易被大家所感知的*;企业内部的运营体系、管理方式的变化*&^,通常而言,业内人士更容易注意到这种变化;领导者、团队的领导力及企业文化的转变*。 一个企业要变革,首要的是领导者思维方式的变革,其次是中高层以及公司全员的思维革新^&。思维的变革将引领企业开发出新产品^、研发出新技术&,从而使整个企业焕然一新&&。

因而,企业转型要虚实结合^,缺一不可。既要有产品、服务这样实实在在的创新**,也要有后面关乎制度设计&*、企业文化、领导力方面的变革,以及组织^、制度&&、流程、管理方式的变革。

以名创优品为例。其创始人叶国富采取投资直营的新型模式,在一二线城市的CBD中心迅速开店*^,并与一流的代工厂合作、进行大规模下单^^&。企业秉承“三高三低”的理念,即“高颜值^、高品质^、高效率、低成本、低毛利^、低价格”。

提及毛利,许多人会联想产生对于奢侈品行业以及快销品行业的疑惑^,即是否毛利高的奢侈品行业发展前景就势必是好的。其实不然。从投资回报角度来说^,快销品远胜于奢侈品&。究其原因*&,即是周转率。很多奢侈品看上去毛利很高*&,但是因为他的单价很高,导致他的销量不够**,所以说周转率是较低的。

同样值得注意的是性价比&。一方面性价比拥有更加广阔的人群&,所以他的体量比那些做高精尖的产品的体量要大很多&*,第二就是运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新的方面更容易积累,也更容易有规模效应&*, 这可以成为企业转型值得关注的一个趋势*^*。

钛坦白群友互动精?。?/h2>

一、陈老师,是不是可以这样理解,现在企业转型&*,最主要的着手点是模式创新和技术创新两个方向,只有这两个方向的创新才有可能产生价值创新,而其中技术创新则是基础更牢靠一些呢?

陈雪频:应该说价值创新有很多维度,技术^、模式、管理都是一种创新的方式,只是侧重点有所不同:模式更偏向整个商业的一个构架体系&^,技术相对来说是产品和服务,而管理则是商业的运营层面、组织层面&。这个中间我认为我更看重的是技术创新*^,因为那才是硬创新。相较于模式好且管理好的软创新,硬创新更容易获得突破,且它是有相对更高的门槛的&^*&,不太容易被模仿。反观模式创新*,被模仿的概率则是极高的了^*。一个东西一旦成为一种风口^&,如打车、共享充电宝、单车&,便会涌现出很多同类产品*。

我现在做投资也是类似的道理*,我更看重的是那些带有技术创新的产品,或者叫硬创新^&。动不动跟我谈模式之类的东西,我总觉得有点虚^。一方面谈模式创新因为太大,大而无当,很难操作,而一般平台这种东西都是赢家通吃的,他的成功概率很低。另一方面&,模式创新的门槛相对比较低一点&*,一旦是有人做成一点样子之后^,立马会有大量的跟进*。例如无人零售之类的^,大家都觉得好像是个模式,有很强的投机导向吧。

二、众所周知,平台型的大公司孵化出来的项目&,一般他所占的股份比例比较大^,很多机构会比较忌讳并回避^*,您投海尔洗衣时有没有遇到这种问题*&,是如何解决的*&?

陈雪频:确实有两种方式^。早期的海尔确实要求是占控股的^,后来发现,这种方式很难吸引到一流的创业人才^,于是他们也觉得说可以放开一点*。以前叫内部孵化,现在是外部孵化*,即外面的团队或者资本方可以占大股^,然后成功之后慢慢去回购部分的股份。你看现在*,海尔洗衣就是这样*,一开始是小村和团队占大股嘛&^,后来觉得不错之后,海尔回购了一部分股份*。于是现在海尔占大股^**。我觉得这种方式可能是双方都能接受^,一方面海尔规避了风险,另一方面作为投资方也有一个退出的渠道^&。

三^、企业转型是市场*^&^、技术变革趋势倒逼的,对大型的传统行业而言,完全自主的孵化或者联合外部资金孵化都是不错的选择*。我的问题是:对于中小型企业,目前还遇到了很大的经营压力情况下,如何找到一条适合^、能落地的路径?在?;凶鸵⒁饽男┦虑??除了常规的触网(互联网+)方式,还可以采用哪些方式?怎么能吸引外部资本一同来完成中小型企业?;械淖??

陈雪频:其实我们经常说的转型往往针对是大中型企业的&&,小型企业更多是一个创业&,或者说你调整方向*,这个还不是非常典型的转型的方式^。要转型的话&,我觉得确实首先在认识层面要大家形成共识,就是非变不可,有?&;?;然后从领导者到中高层管理者要开始能够想办法去找出路^,通过试点的方式去摸方向,最终形成一个范式去推广,再把这种变革文化慢慢推下去。只有这样,从上到下&*,从点到面^,去共同推进这种变革,如此才可能会成功&。

四&、首先非常认同陈老师说的:  资本一定是为实业服务的&&,资本是为企业的创新创业和转为联合孵化,和并购方式。请问老师,这里的联合孵化的对象*,单纯的选自己上游为好还是只要有关联产业链都可以???对于并购来说,目前我也正在做一些企业的并购,具体的是用交叉持股方式去做,不知除了交叉持股外有没有其他更有效有利的方式^?

陈雪频:我当然认为最好是有跟产业相关系,无论是上游也罢&^,下游也罢*,至少我觉得跟你的产业相关,这样你的那些技术、你的资源、渠道才能够产生某种协同效应&,否则的话就感觉好像是非相关多元化&,现在我认为,相关多元化我更看好一些,因为任何一个企业的成长都是脱离不了相关资源的支持的&*&,如果你没有完全资源的相关性的话^,这个相当于一个重新创业^,他的概率确实要没有相关多元化来得那么高&^&。

五、陈总,关于心智模式的转型,是否可以分享个例子呢?

陈雪频:首先我们说心智模式是如何形成的:心智模式是由其过往经历^、教育背景^、工作经历和社会环境共同塑造的。而且往往来说,一个成功人士的心智模式是由他的经历所决定的&,这有好的地方和不好的地方&^。好的地方是,他形成一个套路之后他会更有效率^^;而不好的地方是,当环境变化之后&,你会发现套路不再管用且变成了一个企业变革的阻力^^。另外人性都有个通常的特点就是做成了业绩那是自己很牛&,然后出了问题^,那是别人的问题,就是所谓的成功是内部归因,失败是外部归因的^。这个其实对于整个变革会产生非常不利的影响^。所以我们在做变革创新的时候&*,常说企业的问题都是老板的问题&。这话好像看上去很绝对,很武断*&,但是确实就是一种心智模式的改变?^;谎灾?,企业遇到问题之后,企业家第一个反映是不要去怨天尤人*,不要去责怪他人,而应说我到底能够在中间扮演什么样的角色。当你自己去尝试要改变的时候,你才可能去带动你周围人的改变&^,否则是没有转变的可能性的。

因为我是国内最大的一个二代企业家协会的一个联合创始人,其实熟识很多家族企业&。坦率说,我现在是不太愿意跟那些家族企业的一代来做服务的*,而更愿意跟二代交流^。为什么?就是那些一代太成功了*&,成功之后他非常的自信^^,然后听不进去不同的意见^,而这个时候往往是一个企业衰败的开始&。相反*&,如果是二代企业家&。思路可能更开阔,而且确实想做事情&,想要创新求变*,这个时候咱们跟他们可能更容易交流,也更容易出业绩。年纪大了之后*,如何还能保持一个开放的头脑*、虚心的心态,且保证不断的学习,这其实也是影响很多企业转型成败的一个关键因素。

六、老师可以用一句话讲一下您对“人^、货&^、场”的理解吗?

陈雪频:就是怎么样让人在合适的时间&*&、地点能找到他需要的货物。其实是一个人和物的匹配&,匹配是需要场来加强连接的&*,这个时候可能需要通过一些技术手段做更加精准的匹配*。

七&、企业转型的本质

群友A:其实,企业转型&&,说白了还是创始人或者领袖人物的转型&。就好像我们的职业规划不断调整修改转变一样^,我们不等等到自己所处的行业完全没落了才想起转变职业规划。

群友B:我咋觉得不是领导者一个人转型*,而是要调动所有要素,为转型服务^&&。

群友C:领导者不能实现转型^,如何带动下属转型?领导者转型是引领,对于下属转型^*,不可能太过温顺,有时候霸权是必须的。

群友D:认知转型的第一步就是企业领导者转型。

八、有效的转型方式

群友A:除了“触网”转型比较有效&,还有哪些比较有效的转型方式呢*&?就是可以直接往里套的那种^^。

群友B:在原来的主业的产业链条上的技术创新带动的转型更容易一些^。

群友C:触网我觉得只是技术升级,不像转型。用户都用互联网了^,至少是跟上&。

群友D:关门店触网的方式*,还是要看思维和认知,如果触网后还和以前一样经营&,我觉得没有任何的转型^,只是换了一个经营场所而已

九&、企业转型的多重维度

群友A:感觉谈及转型^,商业模式^、管理模式、资本模式以及心智模式这四重维度很重要*。

群友B:是的^,是四个重要维度。之前的惯性思维,一提转型就是管理^&,后来一提转型就是管理+技术(商业模式)&。资本的领域我不是很熟悉,但是心智模式我感觉确实很重要。

群友C:我一直感觉管理只是转型后的“配套”,管理是做后勤保障;而心智转型是具体行动的第一步&&。

十、企业转型的切入点

群友A:转型的具体切入点是:商业模式的各个组成要素的改变^?

群友B:其实是可以从一点切进去,然后整体变革&。

群友C:当今社会^,任何一个企业都处于一个价值网中*。所以商业模式转型本身不是要颠覆什么^,而是要改变自己的价值网,包括它的范围和网上每个连接的重要性。当原本的价值网中每一个连接都不再重要,那可以称得上是彻彻底底的转型。但是一定要这么干么*&?没必要^。

群友D:切入点只是商业模式*^,我认为是创新,不是转型。只有价值标的更改了*,围绕新的价值标的建立的商业模式^,配以执行层面(心智+管理+资本),才能算的上是转型*。

十一、BAT无法做成生态的原因

群友A:BAT侧重的互联网软环境&^,重在社交和交易,而小米重的是硬件产品,由于其平台属性不同&,可装入和可延伸的内容不同&&。咱们讲的生态&,是以硬件产品为载体&,就好像厂家都在抢占两块屏一样^*,有了这两块屏才能让消费者看到内容,那么所做的内容才能变现。而BAT包括网易^,要输出内容,必然借助两块屏^。(本文独家首发钛媒体,根据智慧云领导力发展机构创始合伙人&、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频在钛坦白上的分享整理)

【钛客介绍:陈雪频是多家高成长企业的总裁教练和战略顾问,接力中国青年精英协会联合创办人^、首任秘书长,对家族企业有长达十年的研究和咨询顾问经验*。他还是陆家嘴传媒副董事长*,曾参与《第一财经日报》的创办^。目前还担任小村资本合伙人兼首席战略官&*,负责小村资本的战略规划和组织发展,并参与管理旗下的母基金和创投基金*,联合倡导发起陆家嘴股权投资联盟。著有《管理的正念》、《全方位领导力》(合著)^*^、《重塑价值:中国企业转型路径》】

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佳音
佳音

钛媒体资深运营编辑*、微信社群运营总监,jiayinge@123helpu.com&。个人微信公号“空谷低语”

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佳音 佳音 发表于  2017-10-31 09:50
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Oh! no

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